Давайте понимать и правильно общаться!
Выдержки из интервью E-xecutive с Якко Врижланда, руководителем европейского направления «Формирование и развитие талантов» компании Hewitt Associates, Нидерланды.
Менеджер должен развивать и продвигать своих сотрудников. Но в реальности руководители не часто так поступают. Они не стремятся понять подчиненных, они не умеют развивать и боятся продвигать. Потому что зачем готовить конкурента? Как расти самому и не терять «взращенные» бесценные кадры?
E-xecutive: Много говорят о том, что менеджер должен воспитывать своих подчиненных, но сам менеджер ведь тоже должен расти…
Я.В.: Практика показывает, что отдача от менеджера будет значительно больше, если компании удастся передвинуть менеджера на более высокий качественный уровень.
E-xecutive: А каким образом можно поднять менеджера на более высокий уровень?
Я.В.: В первую очередь, нужно помнить, что менеджеры – это тоже наемные работники. Так что все те методы, идеи и инструменты, которые применимы к рядовым сотрудникам, применимы также и к менеджерам. Позвольте мне привести пример. Компания занимается реализацией потребительских товаров, медицинских аппаратов, компьютерного и электронного оборудования. Возникает вопрос: если я менеджер по маркетингу, как мне развиваться? И что должна предпринять организация, чтобы сделать менеджера по маркетингу лучше?
Эту систему можно назвать «два-два-два». Если вы хотите стать ценным менеджером по маркетингу, вы должны поработать как минимум в двух производственных отделах компании, то есть вы должны обладать знаниями о потребительских товарах, или, возможно, о медицинских аппаратах или о компьютерном оборудовании. Вторые «два»: вам нужно поработать в двух функциональных сферах. Хорошо, что вы разбираетесь в маркетинге, но вы должны также иметь опыт работы, например, в финансовой или производственной сфере. И третье «два»: вам нужно поработать на двух рынках. Иногда это означает – в двух странах. Так что система «два-два-два» очень важна для менеджера.
Переходы внутри организации дадут вам тот опыт, который вы никогда не получите на своей основной работе. А, постоянно расширяя свой опыт, вы будете двигаться вперед, совершенствоваться, становиться все более хорошим специалистом. И таким образом вы станете более ценным кадром и в глазах работодателя.
E-xecutive: Отмечая молодого специалиста как сотрудника с большим потенциалом, можно подтолкнуть его к уходу в другую компанию на более высокий пост. Возникает дилемма: нужно и мотивировать, и удерживать сотрудников. Что же делать компании?
Я.В.: Многие компании в Европе и в США сталкиваются с той же проблемой. У вас есть сотрудник с большим потенциалом, вы хвалите его, а он находит лучшую работу в другой компании.
Прежде всего, в конце дня руководитель обязательно должен говорить талантливым сотрудникам, что у них большой потенциал. Потому что те, у кого есть такой потенциал, должны осознавать, что у них он есть. Хорошо, если сотруднику скажут, что в будущем он станет лидером европейского масштаба. Если этого не делать, ваш талантливый работник не поймет своих возможностей и никогда не станет действительно ценным сотрудником. Но не нужно превращать эти действия в рутину. Руководителям нужно внимательно относиться к тому, что, когда и кому говорить. Потому что если люди талантливы, то к ним нужно относиться по-другому, и не просто говорить, а делать для них что-то. Может быть, послать их на программу МВА или дать им наставника из числа топ-менеджеров. Нужно просто сказать сотруднику: «Ты осознаешь свой высокий потенциал? Тебе надо много работать. Узнай больше об этом, этом и этом, наберись опыта в такой-то сфере, и у тебя появятся захватывающие перспективы». Это своего рода взаимный контракт. Компания обещает мне перспективы, а я обещаю компании, что буду учиться, развиваться и работать.
Что же можно предложить сотруднику с очень высоким потенциалом, помимо зарплаты и продвижения по службе? В действительности я бы был очень осторожен, говоря о предложениях. Потому что мы говорим о потенциале, значит, мы говорим о будущем. И я не думаю, что компания должна платить таким сотрудникам больше сегодня за то, что он, возможно, сделает завтра. Это не слишком разумно.
Продвижение по службе – гораздо более эффективный способ мотивации, если вы хотите подтолкнуть людей к росту и развитию. Обычно, если вы продвигаетесь вверх по карьерной лестнице, то развиваете свои способности. Но чем заполнить паузу между ступеньками? В прошлом году вы повысили сотрудника, и ему придется ждать еще три года, прежде чем он получит новое назначение и больше денег. Этот факт как-то не волнует и не мотивирует, не так ли? Но компания не может каждый год обещать сотруднику повышение, но, может быть, она может сделать что-то другое: немного повысить ему зарплату, дать возможность учиться и расти, постепенно приближать его к новому уровню знаний и компетенций. На это может уйти три года, три года новых вызовов и возможностей. И вот это сотруднику интересно.
Адрес статьи
С уважением, Прохоров Юрий.
Наставник, сетевик-профессионал, бизнесмен.
Помогаю людям научиться "рулить" своей жизнью,
но только тем, кто этого ХОЧЕТ!
Сообщения
